디자인씽킹 (What is the 'Design Thinking'?) - 디자인씽킹 핵심 요약

@ 본 글은 '디자인씽킹 바이블(로저마틴 저)', '디자인에 집중하라(팀브라운 저)', '하버드 디자인씽킹수업(이드리스무티 저)', 디자인씽킹 퍼실리테이션 대백과(멜리사 알다나 등 공저)' 및 유튜브 디자인소리의 영상(홍익대 나건 교수, 금오공과대 김선아 교수 인터뷰)을 참고하여 정리한 내용임. (특히 홍익대 나건 교수님의 강의 및 개인 인터뷰를 통해 익힌 인사이트가 주로 반영되었음)

 

1. 디자인씽킹(Design Thinking)의 의의

- 1990년대 세계적인 디자인 기업 아이디오(IDEO)가 대중화하였으며, 디자이너의 아이디어와 방법론에서 영감을 받은 것으로,

   여러분야의 팀들이 협업해서 사용자의 욕구와 기술적 가능성, 경제적 실현성을 조합하여 혁신할 수 있도록 하는 방법론이며,

- 디자인 씽킹의 개념과 관련하여, 'Thinking'이라는 개념이 영어로 표현하면 명확하지만, 번역을 할 때 모호한 부분이 있고

   (일본의 한 학자는 '디자인 사고(思考)'로, 중국에서는 '디자인 사유(思惟)'로 번역),번역의 모호함 자체가 '디자인 씽킹'의 현황을

    이야기 해준다는 의견도 있다.

- 'Design'과 'Thinking'이라는 단어를 각각 구분하여 생각해보면...

[Design]

• 디자인씽킹이란 단어 앞에 '디자인'이 붙었다는 것은 '디자인씽킹'에서 '디자인'이라는 요소가 중요하다는 의미이다.
• 한국에서 '디자인'이라 하면, 일반적으로 그림을 그리거나 스타일링을 하는 정도의 수준으로 이해하지만, 실제로는 더 고차원적이고 포괄적인 의미이다.
• 노벨 경제학상을 수상한 '허버트 사이먼'의 '인공과학(The science of artificial)'이라는 책에서는 디자인을 'Transformation of the current situation into a preferred one'(무언가를 더 좋게 만드는 것)으로 정의하였다.
• 디자이너의 핵심역량은 Visualization (시각화), Tangibilization(실체화)이며, 디자인씽킹의 핵심 역시 시각화와 실체화이다.

[Thinking]

• 생각에는 크게 두 종류의 생각이 있다. 그 중 하나는 실용적인 생각(Practical thinking)이고, 다른 하나는 그냥 잡생각이다.
• 여기서 Thinking은 '실용적인 생각'을 이야기하며, '문제 해결(Problem Solving)'을 위한 생각이고, 문제를 해결하려는 노력에 Creative 라는 요소가 들어가고, Creative problem solving이라는 내용이 한 단어로 Thinkig으로 표현된다.

 

즉, 정리해보자면 결국 디자인씽킹이란 '눈에 보이지 않는 문제점을 창의적인 방법으로 해결하여, 시각화, 가시화 하고자 하는 '프로세스'를 의미한다. 

 

 

<참고사항>

※ IDEO '팀 브라운'의 Design Thinking 정의

 : 디자인 씽킹이란 기술적으로 실현 가능한 것과 실행 가능한 비즈니스 전략을 고객가치와 시장의 기회로

   바꾸는 것에 대한 사람들의 요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을 사용하는 훈련법

 

※ '로저마틴'의 Design Thinking 정의

 : '분석적' 숙련과 '직관적' 독창성이 역동적으로 '상호작용'을 하면서 균형을 이루면서 가치를 창조하는 모델

→ '디자인 씽킹'은 데이터에 기반한 분석만큼이나 '직관'을 중요하게 여기며, '직관'에서 창의성과 혁신이 나온다고 봄

 

2. 관련 or 유사 개념

1) Inventive Design

• '창의적 공학설계'라는 개념으로 美 기계공학과의 과목명이었음
• 문제를 어떻게 발견할 것인지 고민 → 문제 정의 → 문제 해결 아이디어 → 최고의 아이디어 선정하는 일련의 프로세스로 수업이 진행되었는데, 이 프로세스를 'Design Thinking'으로 추후 정의하게 됨(Bernard Roth, 스탠퍼드 공과대학 교수)

2) Service Design

• 영국에서 시작된 개념이며, 디자인씽킹과 거의 유사한 의미
• 단, 디자인씽킹 개념이 스탠퍼드 대학에서 시작하여 팔로알토 (IDEO 본사 위치), 실리콘밸리와 연결되며 세계적으로 급부상하였고, 유사개념인 서비스 디자인 개념은 상대적으로 유명세를 타지 못함

Service Design에서 설명하는 Double Diamond Model

3) Lean Startup

• 도요타자동차의 'Lean manufacturing'에서 유래. 도요타는 JIT(Just In time)체제 아래 생산 과정에서의 낭비를 최대한 제거하고, 생산 설비를 필요한 만큼만 유지해 효율을 극대화 함
• 이 방식을 '도요타 생산방식' 또는 '린 방식(Lean way)'이라고 부르며, 미국의 스타트업에 적용한 개념이 Lean Startup 임.
• Quick & Dirty(지저분하지만 빠르게) 방식을 추구하며, 디자인분야가 아닌 경영분야에서 나온 개념임

※ 상기 개념들과 디자인씽킹을 비교하여 표로 정리해보면 아래와 같다고 할 수 있다.

저자가 생각한 유사 개념과의 관계도

 

3. 디자인씽킹 프로세스

- 공감, 문제정의, 아이디어, 프로토타입, 실행&평가, 총 5단계의 프로세스로 구성

 

[美 스탠퍼드 대학 d.school 에서 정의한 디자인씽킹 프로세스 구조도]

[공감(Empathize)]

- 리서치 Data 분석, 관찰조사, 인터뷰, 트렌드 조사 등을 실시

    * 공감(Empathize), 문제정의(Define) 두 단계를 분리해서 이해하기 어렵다는 실험적 경험을 통해

       이 둘을 통합하여 '몰입(Immersion)'으로 정의하기도 함

[문제정의(Define)]

- 사용자(User)의 입장에서 불편함을 느끼는 지점(Pain Point)가 무엇인지 찾아내는 것

- 주제 설정을 위한 Who, What, Why에 대한 질문을 통해 주제의 대상, 니즈, 필요가치

   키워드 등을 분석

[아이디어(Ideate)]

- 문제를 해결할 수 있는 많은 아이디어를 만들어낸 후, 가장 적합하다고 판단하는

   아이디어를 선택

- 사용자 모델링, 가치제안 맵, 고객여정 맵, 등을 통해 현재의 문제점과 가치분석을

   통해 아이디어를 도출하는 과정

[프로토타입(Prototype)]

- 아이디어의 시각화 과정

- 눈으로 보이는 사용자 기반 제품이나 구체적인 서비스를 개발

[실행&평가(Test)]

- 프로토타입을 사용자가 직접 이용

- 가정이 옳았는지 틀렸는지 확인 후, 피드백을 받아서 이전 단계를 반복할지 판단

 

4. 주요기업 적용사례(P&G 사례)

• 2000년 6월, CEO로 임명된 「앨런 래플리」는 P&G가 가치를 창출하는 기존의 방식이 가치생산을 위해 소요되는 비용에 비해 소비자를 위해 생산한 가치의 크기가 작다고 판단. 주요 고객사(월마트, 테스코 등)는 저렴한 자체생산 브랜드로 점유율을 높여감. 더 비싼 제품라인의 P&G는 소비자가 더 많은 비용을 지불하더라도 기꺼이 P&G제품을 선택할 수 있도록 더욱 혁신적인 제품을 출시하는 것을 목표로 하였다.
• 기존 경제계의 전통 사고방식으로는 '혁신'과 '효율성' 두 가지를 모두 성취하기 어려웠고, 이를 벗어나기 위한 유일한 방법이 '디자인 씽킹'이라고 생각하고, P&G 역사상 최초로 '디자인 전략 및 혁신 담당 부사장' 자리를 마련하고 그 자리에 「클라우디아 코치카」를 임명하였다.
• 코치카는 각 사업부서마다 디자이너를 배치하여 각 분야에서 직접 참여하며 활동하도록 조치. 기업 내부에 디자인 기능이 새롭게 더해지는 정도가 아닌, 기업 문화 속에 진정한 뿌리를 내리는 것을 목표로 추진. 경영진 회의를 비롯하여 의사결정이 이루어지는 곳이라면 어디든 디자이너가 참여하여 목소리를 낼 수 있게 하였다.
• '외부 디자인위원회'를 설립하여, IDEO '팀 브라운', 로드아일랜드디자인스쿨 '존 마에다' 학장, 갭 마케팅담당 '아이비 로스' 부사장을 위원으로 두어 디자인 검토 뿐 아니라, 각 사업팀이 의사결정을 내리기 전 상의(조언을 구하거나, 검토와 비판 등)하는 일도 핵심 업무로 삼았다.
• 외부 위원회를 효과적인 문재해결방안이라 본 이유는, ① 개인적인 목표를 추가하지 않으며, ② 자신들이 한 행위를 옹호하지 않아도 되기 때문이다.
• 코치카는 가장 중요한 요인이 '경험'이라 믿었으며, 수 만명의 직원들이 디자인 씽킹 관련 경험을 하기 위한 연수 프로그램을 어떻게 만들어야 할지 고민하였다.
• 이에 따라 IDEO 공동창업자인 '데이비드 캘리', 일리노이공과대 디자인연구소의 '패트릭 휘트니', 로트만 경영대학원 '로저 마틴'에게 도움을 청하고 실질적인 경험을 제공할 수 있는 포괄적 프로그램을 연구하였다.
• 비즈니스에서 디자인 씽킹의 핵심 영역이 3가지라 생각하고 접근하였고, ① 깊고도 전체적인 이해, ② 새로운 가능성을 시각화하고 프로토타입으로 만들며 세련되게 다듬기, ③  초기의 아이디어를 현실화하고 이익을 낼 수 있는 사업으로 만들 새로운 행동체계 창조, 그렇게 해서 만들어낸 프로그램이 '디자인 웍스(DesignWorks)'이다.
• 이 프로그램의 특징은 참가자들이 가장 가깝게 일하는 팀 동료들과 일상적으로 부딪히는 문제들을 디자인 씽킹을 통해 함께 해결하는 경험을 해보는 데 목적을 둔다는 점, 그리고 직원들이 스스로 배워서 운영할 수 있도록 고안된 점이 있음. 약 1~2년이 지난 후, P&G 직원들은 디자인웍스를 독립적으로 운영하게 됨. 프로그램을 독립적으로 진행할 수 있는 훈련이 된 진행자는 150명 정도로 확산되었고, 디자인웍스와 관련된 일들이 거의 모든 부서에서 매일 이루어지게 되었다. 즉, 일련의 행위체계로 발전한 것.
• 모든 제품을 기업 내부에서 개발해야만 하는 것은 아니다. 외부의 혁신가들과 '연계(Connect)'하여 P&G의 신제품을 '개발(Develop)'. 이를 통해 지식생산 필터 속으로 들어가는 발견의 양을 몇 배로 늘림으로써 필터의 생산능력 또한 늘리는 효과를 볼 수 있다.
• 많은 경영진은 '개인적 경험법칙을 적용하는 일'로 대부분의 시간을 보내고 기업은 이들의 판단에 의존. 그들이 보유한 경험법칙을 지식생산 필터의 다음 단계인 '알고리즘'으로 전환하는데 별다른 관심을 보이지 않는다.
• 래플리는 P&G 최고의 브랜드 구축 기술과 노하우를 지닌 전문가들에게 브랜드 구축에 관련된 전반적인 틀을 문서화하고 이를 알고리즘 수준으로 발전시키도록 유도하였고, 그 프로토타입인 '브랜드 구축 기본체계 (Brand Building Framework)를 완성하였다.
• 브랜드 구축 기본체계는 두 가지 목표를 가지고 추진 하였다. ① 높은 보수를 받는 엘리트 경영진들이 했던 작업의 상당 부분을 하위 마케팅 담당자들이 수행할 수 있게 해주는 도구를 제공, ② 경영진들은 그들이 가진 재능의 상당 부분을 다음 미스터리를 해결하는 작업에 투입하여 소비자들이 원하는 또 다른 브랜드를 만들거나 기존의 브랜드를 확장하는 것에 활용하였다.
   

  

  로저마틴의 '지식생산 필터'

   

5. 기업에서의 활용 요건 (P&G의 디자인씽킹을 이끈 '클라우디아 코치카'가 제시한 요건)

[1] 범위 설정 - 디자인씽킹의 적용범위와 기대치를 명확히 설정

     ㆍ무엇을 성취할 수 있는지, 얼마나 오래 걸릴지 명확히 해둘 것(변화는 하루 아침에 이루어질 수 없음)

     ㆍ디자인 씽킹이 가장 필요한 분야가 아니라 디자인 씽킹에 이미 관심을 가진 영역부터 시작할 것

[2] 경영진의 의지 - 디자인 씽킹 조직 구축에 대한 최고경영자 태도와 의지 확인 필요

     ㆍCEO의 Top Priority에 '디자인 씽킹'이 있어야 함.

        (앨런 래플리는 자신의 재임기간 중 5개의 유산을 남길 계획이라 했으며, 그 중 하나가 '디자인'이었음)

[3] 전문성&객관성 확보 - 외부의 도움을 얻을 것(외부전문가 채용 or 용역)

     ㆍ 디자인 분야에서 진정한 전문가가 되려면 최소 10~15년 정도가 소요. 디자인에 대한 이해가 미흡한

         기존 직원들로는 변화 촉진 역부족

     ㆍ기존에 누적된 업무와 시스템에 구애받지 않는 외부의 전문가 필요

[4] (기존의) 시스템 & 기업문화 - 난관에 부딪힐 예상을 할 것

     ㆍ디자인 씽킹을 자리잡게 하려면 직원채용에서부터 시장조사가 수행되는 작업환경에 이르기까지

        전반적인 변화가 요구됨

     ㆍ그러나 내부의 시스템과 기업문화는 디자인 씽킹을 뒷받침할 준비가 되어 있지 않을 것임

[5] 말만 하지 말고 실제로 보여줄 것

     ㆍ디자인의 중요성과 조직을 변모시키는 힘은 '설명'을 통해 알 수 있는 것이 아니라 '경험'을 해봐야 아는 것임

     ㆍ타 경영진에게 디자인 씽킹 프로세스를 말로 설명하기 보다, 그 과정을 보여주고, 보여주고, 또 보여줄 것